11月16日，17时，秦川机床4楼会议室。
工作行程满档的掌舵人严鉴铂，在连续多个密集会议结束后，即刻便接受媒体采访，没有多余时间喘息，依然全程专注，谈吐言简意赅，逻辑清晰，且严密周全。
62年出生，你很少能在严鉴铂身上看到疲态，他习惯了每天6点起床，7点到办公室，晚上常超时工作，几十年都是如此。
这种“狼性”工作习惯，源于高度市场化的法士特，也保持和延续到了秦川机床，“一天当两天半用”，“不争第一就是在混”，秦川的工厂和车间里随处可见如是的激励标语，文案均是严鉴铂亲自创作和把关。
2019年接手陷于亏损的秦川机床时，严鉴铂不仅将工作习惯，还有法士特面向市场和追求效率的经营理念、精细化管理、员工激励机制等都带到了秦川。同时以大股东的身份和秦川开展上下游产业协同，在资本市场给上市公司站台，短短一年秦川即扭亏为盈。
但在严鉴铂看来，这只是秦川机床暂时性地脱困，作为国内机床的头部企业，在行业高端进程和国产化替代，及关键卡脖子技术突破上，行业和企业自身尚面临诸多问题和困境。
而随着工业母机风口来临，秦川机床承担了更大的时代使命和重任，未来能否闻“机”起舞，是机遇，亦是挑战。
“秦法”协同，企业要讲市场和效率
严鉴铂是国企老兵，至今已工作38年。
2015年担任法士特董事长，以自己20余年管理工作积累，沿着法士特市场化的理念，做到连续19年行业第一，17年全球产销量第一，严鉴铂已成为国资系统内企业家代表。
所以，2019年接手处于亏损泥淖，日子难捱的秦川机床时，显然不是出于个人名利，而更多是对实体经济做强做大和制造业的家国情怀，以及地方国资信任的责任担当。
“当时好多人认为，像我这样快退休的一个老同志，是不是混两年就结束了。”最初严鉴铂接手秦川时，其实底下人是抱有疑惑的，但严鉴铂认为，“既然答应接手就一定要做好。”
“入主”秦川后，严鉴铂并未卸下法士特的担子，两家地方大型国企、两万余员工的董事长由严鉴铂一肩挑，这在国资系统内极其少见，背后是地方国资寻求战略协同发展的意图。
一方面，工业母机的重要性以及国家战略重视空前，省政府对秦川寄予厚望；另一方面，法士特能够做到细分领域世界第一，证明了严鉴铂具备勇挑重担的实力和经验。
严鉴铂接手秦川后不久，法士特便从陕西省国资委手中接下秦川机床控股权成为其第一大股东。严鉴铂也将法士特高度市场化的经营理念，讲效率干实事的企业文化输入秦川，在上下游产业链上与秦川融合，即“秦法协同”。
最核心的是产业协同，在“业务和产品”上，法士特与秦川机床有明显的协同优势，法士特是秦川机床产品的典型下游客户，能为秦川机床产品在汽车行业的中高端应用产生示范效应。
同时，法士特对秦川开放资源、技术。按照严鉴铂的说法，“国内的机床行业普遍缺乏验证、迭代改进的过程，但法士特为秦川机床提供了充分验证完善提升的一个试验场。”
其次是经营和管理理念的协同，严鉴铂将法士特高度市场化，追求效率，以市场需求为导向的思维带到了秦川，善用正向激励，诸如“一天当两天半用”的激励标语，在秦川机床的车间和厂房随处可见。
组织机构调整上，严鉴铂压缩管理层级，精简冗员，进行了人员部门压缩压减，后方人员充实到一线。设立研发人员“宽带薪酬”体系、一线员工“星级员工评价体系”等一系列大刀阔斧的改革。
同时，大力开展工程师队伍和工匠队伍建设，对技术研究院人才需求不设限，研发投入不设限，畅通技术人员专家型人才成长通道；“双五机制”为技能人才成长畅通了路径。
“秦川一定是按合理正常的产能去布局工艺装备，当然我们的机制是多劳多得、按贡献大小、岗位重要性的原则进行分配。”在严鉴铂看来，秦法协同，就是法士特和秦川优势的互补，“秦川能够干好，源于市场化的打法和节奏，也得益于秦川员工本身的敬业和工匠精神、认真负责的态度。”
而在资本市场层面，秦法协同在于大股东力撑释放的市场信号及信心，作为大股东，同时亦是上市公司的下游大客户，大股东对秦川机床产品提升、资产注入、资本市场助力等给予了全面支持。
2020年6月，法士特将优质资产陕西法士特沃克齿轮有限公司注入秦川，为秦川机床的经营业绩提供了保证。
同年8月，秦川机床向母公司法士特非公开发行股票2.06亿股，募资近8亿元，高端智能齿轮装备研制与产业化项目、高档数控机床产业能力提升及数字化工厂改造项目效益显现。
2022年7月，秦川发起第二轮定增，拟募资12.3亿元加码机床主业及新能源汽车产业布局，法士特拟认购此次发行股票数量的35.19%。
秦创原·秦川集团高档工业母机创新基地项目（一期）、新能源汽车领域滚动功能部件研发与产业化建设项目、新能源乘用车零部件建设项目、复杂刀具产业链强链补链赋能提升技术改造项目等，将进一步拓展企业发展空间。
显然，秦法协同效果明显，在2018年和2019年连续亏损两年后，2020年上半年，秦川机床营收为18.17亿元，净利润5334万元，成功实现扭亏。
聚焦主业，做实体才是长期主义
国家从战略高度将工业母机列为“七大瓶颈”之首，作为工业母机龙头，秦川机床站在了风口之上。
接手秦川后，严鉴铂保持了一贯的韧性和定力，排除“赚快钱”的诱惑，放弃与主业无关的业务，带领企业始终专注主业。
2020年年报显示，秦川机床“亏损企业治理”完成率100%，陆续整合注销多家子公司，与融资租赁、商业保理公司以及投资公司等“赚快钱”的非核心资产彻底告别。
这样一来，实现了资本、资源、资产的高效聚集，既能够优化产业结构、降低经营风险，同时也向市场亮出聚焦主业的决心。
“卖掉赚快钱的资产也是不给自己留后路，要想着我们是干实体的。”采访中，严鉴铂多次提到要聚焦实体经济，久久为功。
基于对秦川机床发展战略的定位和梳理，严鉴铂明确秦川“5221”发展战略。
其中“5”代表的是，未来高端机床主机板块占据公司收入份额的50%；两个“2”代表的是，以机器人关节减速器为代表的高端制造板块和以滚动功能部件为代表的关键零部件板块分别占到20%；“1”则是，基于核心数控技术和智能制造系统的智能制造板块占10%。
高端机床的主业被摆到了核心位置，其余板块基于主业的核心技术而延伸。为秦川机床重塑高端市场影响力定下了清晰的方向。
严鉴铂给出了答案，“这个战略安排通过这两三年的实践来看是正确的，虽然现在在实践中还有差距，但是在积极地往这个方向发展。”
伴随改革开放一路成长起来的中国企业家，对企业发展和个人命运的理解总是裹挟着浓烈的时代情结。关于接手秦川的动力来源，严鉴铂将其归结为使命感和挑战性。
“做实体经济很苦，必须一代一代人接续努力不动摇，我们就算干不成愚公移山，总能把困难从面前处理掉。”
具体到业务，工业母机排在“七大瓶颈”之首，秦川机床聚焦产研一体化高档工业母机项目，与国家战略布局高度契合，有益于解决我国高端数控机床的“卡脖子”问题，满足国内高端制造业的迫切需求。
而工业母机作为秦川的核心业务，处于制造业价值链和产业链的核心环节，未来能够与相关产业的发展相辅相成，也将成为秦川机床延伸产业链、布局新增长曲线的一个发力点。
秦川经过这两年一系列大刀阔斧的改革，一大批科技创新成果转化为满足客户需求的产品，形成良好的市场表现。企业在经营上脱困之后，也不断加快对既有优势产业板块的投资力度。
此前年报中，秦川机床亦有提到重点项目进展提速。面向工业母机、新能源汽车、智能机器人等高端领域完成重大投资项目若干。
此外，秦川入驻陕西省秦创原创新平台，建设高端五轴加工中心研发基地，拓展机器人关节减速器产品系列，完善产业运行模式，进一步扩张企业在工业自动化制造领域的优势。
三大布局，始终保持危机意识
在秦川机床实现了“扭亏为盈”、全面推进之际，严鉴铂始终紧盯行业发展前沿，洞察国内外形势，力求精准布局，追求完美落子。
市场化的运作方式让秦川资产划分明确，其产业战略框架已经颇具效果，但技术出身的背景却让严鉴铂始终对市场保持高度敏锐和超前意识。在他看来，“秦川只是阶段性的脱困，未来仍然要把危机意识放在前面。”
虽然国内工业母机发展速度较快，已成为世界上机床产销量第一大国。但由于缺少自主知识产权，仍存在不少瓶颈和短板，核心功能部件依赖于进口，核心数控技术突破不快等，产业长期处于“大而不强”的状态，国内高端市场占有率仅为6%，进口替代市场广阔。
严鉴铂也向粉巷财经坦言，秦川从经营数据看是不断向好，但是离真正的好还有距离，永远要居安思危。
三年“豹变”，秦川未来的发展思路越发明确，即聚焦到眼下竞争力仍较为薄弱的国产高端机床市场。
解决国家高端装备制造领域重大战略短板的同时，发挥子公司汉江机床、汉江工具产品的既有优势，持续大力发展面向工业母机、新能源汽车、智能机器人等高新技术领域的高端装备制造业行业所需的工业母机、关键零部件产品。
从地域布局来看，秦川目前的三大基地分别为宝鸡板块、汉中板块、西安板块。西安主要是集团研发和高档工业母机创新基地、智能制造及汽车（含新能源）精密齿轮传动部件，最大的机床生产基地在宝鸡，汉中主要为子公司汉江机床（螺纹磨床，丝杠导轨等）、汉江工具（复杂刀具）。
值得注意的是，其在西安的布局正好落地秦创原创新平台。不仅布局五轴高档数控机床的“卡脖子”问题，作为“链主”企业，秦川还将吸引上下游配套企业入驻秦创原，从而推动数控机床产业链聚集发展。
不难看出，秦川的布局全部覆盖了公司未来要聚焦的产业板块，意味着公司能够进一步加强在该产业链上的技术壁垒和市场占有，增强产业话语权，提升了企业的业绩预期。
严鉴铂也向粉巷财经透露，秦川机床在制定公司“十四五”战略发展规划中提出，力争在2025年末实现销售规模较此前翻番。
机会都是留给有准备的人。可以预见的是，身处风口，谋定而动的秦川机床规划了清晰的未来图景，不断加强经营质量，各项业务布局也取得突破进展，或将为秦川带来更具韧性的发展空间和长远的价值。
工业母机风口下，秦川无疑已经做好准备。