1953年，潍柴动力只是一家简单的柴油厂。即使在物质匮乏的年代以柴油机为卖点，但最终还是走到了1998年，负债3亿多，全厂工资停发半年有余的场面。
随后历经三十多年，现在潍柴动力是如何走到全球第一的位置上，又是如何从当年的低谷中走出来？
一、天降人才
早期中速柴油的技术，在同期的市场中反响平平。与此同时潍柴动力还想着要扩大产能，于是1984年，潍柴动力和奥地利斯太尔公司达成合作，引进了他们的重型柴油机技术。
1989年，这项技术已经根据我国的重型汽车特点调整完备。在重型柴油机面世后的几年中，其与重型汽车市场完美适配的现象，让潍柴动力的公司业绩蒸蒸日上。
可好景不长，1997年的经济危机骤然而至。那是一场波及泰、韩、日等亚洲国家的大范围金融危机，多国货币连日下跌，众多以跨国炒股为业的中产阶级亏的倾家荡产。而在这场风暴中，潍柴动力举步维艰。
在抵抗了一年的情况下，1998年，潍柴动力已经陷入绝境，负债3亿，停发工资达半年之久。而此时的谭旭光，既是临危受命的“掌舵人”，也是难得一见的人才。曾在国外学习的经历，让他在风暴中央立刻有了对应的策略。
当时的企业大多都是“国企”，工人们已经习惯了“均等分配、同等幸福”的现状。而谭旭光上任之后的第一件事，就是打出“不抢第一，就是在混”的口号。
将那些整天躺平的员工裁撤，然后砸毁了3000多台有缺陷的发动机。
这种从上到下“大刀阔斧”的改革，让本来已经陷入绝境的潍柴动力在一年内就重现生机。第二年，潍柴动力在谭旭光的改革下，就已经实现了销售收入7亿元的壮举，利润则达到了500多万。
长达数年的改革焕新，让潍柴动力的销售收入连年翻番，到了2003年，已经达到了50亿。而潍柴动力2005年研出来的一款“高速大功率发动机蓝擎”，一经上市就受到了广大消费者的喜欢，4年卖出了12万台！
如此亮眼的成绩，让潍柴动力在2005年建立起了现代化制度，并成功在香港上市。
二、并购和发展
当完成了对自家的整改，下一步就是要拓展和并购。事实上，在谭旭光的操作下，这两件事同样重要。2003年9月，潍柴厂的母公司收购了小鸭集团64%的股份，此后潍柴动力的母公司“中国重汽”借壳上市。
在利益面前，潍柴动力和母公司之间的缝隙越来越大，为了不被替代，谭旭光很快瞄准了曾经盛极一时的德隆系。德隆系虽然逐渐崩溃，但其背后的资产和技术让其他公司垂涎欲滴。
2004年8月26日，华融资管抢先一步全面接管了德隆资产，并对其旗下的“湘火炬”公开招标。当诱饵抛出，有兴趣的鱼儿就会自动浮出水面。
面对前来商谈的公司代表，华融资管提出了一条“霸王条款”。
要求公司十天内交足2亿现金，而且中标后还要把剩余的款项全部打入华融账户。这种巨大的资金流水，放眼零几年的中国市场，谁能短时间内拿出来这么多？
眼前这个大机会，谭旭光不想放弃，于是他代表潍柴动力和山东的几个大企业共同成立公司，潍柴动力占股45%。正是这种巧妙的应对，让潍柴动力最终以超对手一亿多资金的价格，拿下了湘火炬28.12%的股权，成为第一大股东。
有了湘火炬的加持，潍柴动力的的营收从71亿元瞬间翻倍跃升，增加到了293亿元。潍柴的业务也不再局限于重型发动机，而是有了完整的产业链，产业更是延伸到了加工整车的程度。
三、多线发展
多年以来，潍柴动力紧跟科技和市场步伐，从燃料电池到纯电动，从混合动力研发到各种技术线路，每一个赛道都有拿得出手的产品。现在无论是重卡轻卡，还是叉车工程机械，潍柴动力都有着对应的产业线。
作为我国唯一国家燃料电池技术创新中心的牵头单位，潍柴动力的战局不仅在国内，还拓展到了国外，先后在英国、加拿大、德国等地都有投资。
庞大的投资圈和产业链，撑起了潍柴的脊梁，也让我国的机械装备走向世界。
现在我国的制造业已经脱胎换骨，而原本岌岌可危的潍柴动力也抓住机遇，有了长久而坚实的生命力。