频道说
面对当前的零售业务困境与结构性挑战，平安银行该如何突围？
平安银行的零售转型已进入深水区。王军的上任能否将深圳分行的“强执行力”转化为全行战略定力？
在规模收缩与质量提升的博弈中，这家曾经的零售标杆正面临一场关乎生死的“二次革命”。
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少壮派接棒，经验与执行力的平衡
2025年3月，平安银行宣布零售业务高层调整：原深圳分行行长王军晋升总行党委委员、行长助理，分管零售业务；原总行行长助理张朝晖调任深圳分行行长。
此次调整被官方定义为“基于现阶段发展需要的正常人事变动”，但背后逻辑耐人寻味。
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十年零售舵手的更迭史
平安银行的零售转型始于2016年谢永林时代，以“科技+互联网”为引擎，蔡新发作为关键人物推动智能化银行战略，打造出万亿私行、信用卡业务爆发等里程碑。
然而，2023年冀光恒接棒后，蔡新发突然离场，张朝晖短暂接任仅一年便再度换人。掌舵人频繁更迭的背后，是零售业务从“野蛮生长”向“精耕细作”的艰难转身——信用卡规模收缩、零售利润占比暴跌至7%，昔日“黑马”光环褪色。
新上任的王军长年深耕一线，是零售改革先锋。王军自2013年加入平安银行，历任西安、大连、广州等分行要职，2023年底接掌深圳分行。在其任内，深圳分行零售存款规模占全行五分之一，零售指标表现亮眼，尤其在“零售做强”战略下推动改革落地，执行力备受认可。此次晋升或意在将其区域成功经验复制至全行。
转型压力下，张朝晖的角色已发生转换。张朝晖自2024年初分管零售，任内面临零售利润占比从34.1%骤降至7%的挑战，信用卡业务风险暴露等问题。其调任深圳分行，既是对其一线管理能力的肯定，也反映出零售战略从“激进扩张”转向“稳健经营”的深层逻辑。
人事变动的背后是平安银行要从“增量扩张”实现“结构优化”。2024年，平安银行提出“零售做强、对公做精、同业做专”的十二字方针，标志着零售业务从追求规模转向质量提升。此次人事调整与战略方向一致：王军的务实风格契合“强执行、稳风险”需求，而张朝晖的轮岗或为强化分行与总行协同。
平安银行通过人事调整强化“年轻化”与“经验传承”的平衡。王军代表少壮派的执行力，而张朝晖则凭借丰富的综合金融经验稳固深圳“根据地”。这一布局既保障战略延续性，又推动区域成功模式向全行扩散。
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当前平安零售业务面临的困境与结构性挑战
1.战略执行困境：顶层设计与一线落地的割裂
人事动荡与战略摇摆：近三年零售条线核心高管（蔡新发、张朝晖）频繁更迭，导致“智能化转型”与“地面作战”方向反复调整。张朝晖主导的“数据驱动改革”因总行与分行执行脱节，出现考核指标僵化、客户画像失真等问题。
改革阻力与效率瓶颈：总行集权式管理模式在存量竞争时代暴露弊端。例如，2024年零售业务净利润占比从34.1%暴跌至7%，减值损失高达243.93亿元，反映出战略落地过程中风险暴露与资源错配的深层矛盾。
2.资产质量恶化：信用卡与消费贷的“双杀”
信用卡业务成重灾区：截至2024年9月末，信用卡不良率达2.64%，流通户数同比减少223万户，业务规模收缩8.4%。长期逾期资产（平均逾期1607-2145天）占比高，导致不良资产包折扣率低至0.05折，创行业新低。
消费贷风险外溢：2024年零售贷款整体余额下降9.6%，其中消费性贷款不良生成压力凸显。部分高息贷款因贷后管理失效，未偿利息甚至超过本金，如某资产包未偿利息达本金的1.86倍。
3.盈利模式转型阵痛：利差收窄与中收乏力
净息差断崖式下滑：2024年净息差同比缩水59个基点至2.24%，零售贷款收益率从7.2%跌至5.8%，对公贷款被迫降价抢客（票据贴现占比升至18%）。
财富管理转型不及预期：私行业务客户流失严重，非息收入占比从35%跌至34.99%。AI投顾因仅能推荐标准化产品，导致高净值客户流向招行、中信等竞争对手。
4.合规风险与监管高压
罚单密集暴露内控漏洞：2024年累计收到17张罚单，罚款总额7924.58万元，涉及信贷审查不严、理财业务违规等五大领域。单笔最大罚单金额达6073.98万元，反映公司治理与风险控制的系统性缺陷。
被执行风险冲击市场信心：2025年1月因与已吊销企业（深圳建材集团）的连带责任被列为被执行人，执行标的6075.09万元，进一步加剧投资者对资产质量透明度的质疑。
5.人才流失与组织承压
骨干流失与团队动荡：2024年零售条线离职率高达25%，再之前蔡新发、冷培栋等核心人才接连出走。内部员工透露“KPI翻倍但收入降三成”，催收团队规模扩张仍难应对坏账堆积。
资本充足率逼近监管红线：核心资本充足率降至9.33%，接近监管最低要求（8.5%），不良资产核销空间受限。若千亿级不良资产包转让计划受阻，可能引发资本充足率踩线危机。
困境背后的深层矛盾：平安银行零售业务的问题本质是“规模驱动”旧模式与“价值深耕”新战略的冲突。过去依赖高收益覆盖高风险（如信用卡激进扩张）的路径已失效，而科技赋能、客群经营等新能力尚未形成护城河。如何平衡短期止血（如压降不良率）与长期造血（如财富管理转型），将是破局关键。
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平安零售业务的突围路径与战略选择
面对当前困境，平安银行该如何突围？
1.需要战略聚焦：从“规模驱动”转向“价值深耕”
强化顶层设计与区域执行的协同：新任零售负责人王军将复制深圳分行的“强执行力”经验，推动总行战略在分行的穿透式落地。例如，深圳分行通过“中风险客群分层经营”策略，实现不良率可控、资产定价合理的良性循环。未来需优化总行与分行的权责分配，赋予一线更多自主权，避免“数据模型僵化”问题。
聚焦高价值客群经营：针对当前户均AUM仅2.88万元的短板，平安银行将深化“私行-财富-基础”三级客群分层，重点提升存量客户价值。例如，深圳分行通过“核心平台企业B2C生态”模式，2024年私行客户增长23%，未来需将此模式推广至全国，并强化医疗健康、养老权益等非金融场景黏性。
2.科技突围：重构“AI+生态”竞争力
升级智能化服务能力：针对AI投顾“仅能推荐标准化产品”的缺陷，平安银行将引入大模型技术优化智能投顾系统，推出定制化资产配置方案。例如，深圳分行试点的“零贷供应链场景定制项目”已实现过件率提升30%、不良率下降0.8个百分点。
深化开放银行战略：依托平安集团2.3亿保险客户资源，打通“金融+医疗+汽车”生态。计划推出“平安健康联名卡”，整合挂号问诊、健康管理权益，目标2025年带动零售客户增长500万户。
3.对公零售协同：激活“双轮驱动”新动能
供应链金融反哺零售：通过服务核心企业上下游，批量获取小微企业主和个体工商户客户。例如，深圳分行2024年普惠小微贷款规模稳居全行首位，制造业中长期贷款达成率176%，未来可复制该模式至长三角、成渝等区域。
对公场景导流零售：利用企业员工福利计划、代发工资等场景，批量转化零售客户。王军在深圳分行推行的“支行长零售对公一肩挑”机制，已带动零售存款规模占全行五分之一，该机制将升级为全行标准制度。
4.风险管控：从“被动防御”到“主动经营”
动态调整风险策略：针对信用卡不良率高企（2.64%）的问题，建立“客户风险生命周期模型”，对高风险客群实施额度压降或退出。2024年深圳分行通过该模型清理高风险客户12万户，不良生成率下降0.5个百分点。
创新不良资产处置：与四大AMC合作推进千亿级不良资产包转让，采用“收益分成”模式减轻资本消耗压力。同步试点信用卡不良资产证券化，目标2025年零售拨备覆盖率回升至300%以上。
5.组织与人才：重建“能打硬仗”的铁军
优化激励机制：针对零售条线25%的高离职率，推出“业绩对赌+超额利润分享”机制。深圳分行试点“客户经理产能PK赛”，TOP10%员工收入可达行业均值的2倍。
强化年轻化梯队建设：2025届校招计划向零售条线倾斜60%名额，重点培养“金融+科技”复合型人才。同步推行“分行行长预备役”计划，要求候选人必须具备3年以上一线零售业务经验。
6.盈利模式转型：从“利差依赖”到“中收驱动”
财富管理产品创新：推出家族办公室、保险金信托等复杂型产品，目标2025年私行客户AUM突破1.5万亿元。针对高净值客户流失问题，试点“1+N”专属服务团队（1名客户经理+N名专家）。
轻资本业务扩张：发力信用卡分期手续费、支付结算等中间业务。2024年深圳分行通过“场景分期”业务带动中收增长18%，该模式将结合“平安口袋银行”生活生态向全国推广。
突围逻辑的底层支撑：平安银行的破局关键在于战略定力、组织敏捷性与生态协同能力的三角共振。新任掌舵者王军的价值不仅在于复制深圳经验，更需在以下三个维度实现突破：
战略穿透力：将总行“零售做强”战略转化为可量化、可追踪的分行作战地图；
风险经营力：建立“收益-风险-资本”的动态平衡模型，摆脱“规模扩张-风险暴露-利润下滑”的恶性循环；
生态整合力：打通集团内保险、医疗、汽车资源，构建“金融+生活”的不可替代性。
结语：
正如分析师所言：“新旧动能转换中的平安银行压力不小，但管理团队专业、有魄力；战略改革的方向清晰、毫不动摇，并向正确的方向迈出了坚定的步伐。”这场突围战的结果，将决定中国零售银行第二梯队的竞争格局。